国潮热浪下探索大捷创联“共建国牌”模式

发布时间:2020-08-26 17:19:27 编辑: kh 来源:

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曾经很多人以为“国外的月亮比较圆”,但当华为、小米等新国牌全面崛起,李宁、回力等老国牌再度俘获国民芳心时,不得不承认,随着民族意识的觉醒,民族自信的建立,国货当潮俨然成为了一种新时尚,国内的月亮开始越来越圆,越来越亮!

根据苏宁易购大数据平台发布的《2020国货消费趋势报告》显示:国货商品消费同比增幅较大,国货在众多品类中已成为消费首选,而下沉市场则成为国货消费的增长高地,年轻人贡献了国货消费的半壁江山。

由此可见,国货、国牌的魅力已经深入国人心中。

在这场国牌崛起国货复兴的浪潮下,企业纷纷开始探索新的发展模式,其中大捷创联的“创联”模式就受到很多传统制造企业的青睐。作为“国牌孵化器”,大捷创联早在2018年时,便将“让国人信赖国货”的使命,以及“做中国人的品牌”这一愿景融入企业文化之中,并带着强烈的民族复兴情节合力打造出“创联”模式。而这一模式也让其在2018年中国创新创业大赛浙江赛区行业初创企业前5强中夺得2席,由此吸引了浙江电视台等诸多媒体对其模式的探寻。

国潮热浪下探索大捷创联“共建国牌”模式

何为“创联”模式?

作为大捷创联发展的根基,其核心在于“抱团发展”的合作思维,联合一切可以联合的力量,通过“联合研发”、“联合设计”、“联合制造”、“联合运营”、“联合销售”5大联合,在打造国牌的道路上达成“合作共赢”。

经过40多年改革开放的积淀,大量拥有技术实力的中国制造商都具备了为洋牌ODM/OEM的能力,品牌的缺失却将它们死死钉在产业链底端。大量不甘于只赚取微薄生产加工费用的制造商们前赴后继地勇敢践行自己的“品牌梦”,然而在很多国牌被外资控制、洋牌占据绝对优势的行业市场中,留给新生中国品牌的生存空间已经非常狭小,许多制造商满怀期待地投入大量人力、物力、财力,即便将产品单价降至极低,仍然在现实的阻击战中被打得铩羽而归,仅有少数中国品牌实现了突围。确实,做一个全新的中国品牌对于大多制造商而言是一件可望却不可及的事情。

做品牌真的那么难吗?品牌发展从来不是一蹴而就、一夜成名的事情,这是一个繁杂的系统性工程,让消费者对一个新的中国品牌从“认识”到“认知”再到“认同”绝非易事。传统品牌建设往往涉及大量的产品设计投入、广告宣传投入、渠道建设投入等,一个单价几十块几百块的消费级品牌还没销售出1件商品或许就已经张罗了团队,投下去几百万甚至更多,这其中品牌咨询、工业设计、市场调研等开支都不小,人员工资与广告投入更是无底洞。渐渐地,制造商们一分一厘从制造端赚来的辛苦钱却在品牌端整万整万地被消耗殆尽,随之而来的是将“品牌梦”深埋在记忆的角落,不敢轻易触碰。

重燃品牌梦的一年

2020年初爆发的新冠疫情让很多原本专注于出口代工的制造商尝尽了苦头,“品牌梦”再度翻起。然而一个专业的制造型企业未必懂得如何运作品牌,即便组建几十人的团队也未必可以将品牌从0到1建立起来,更谈不上如何发展壮大。

脱胎于大捷品牌的“国牌孵化器”——大捷创联,多年来一直深耕中国制造的品牌化,在实践中探索出多套“四两拨千斤”的低成本品牌运营方案,并得到市场的良好验证。比如2019年6月面世的SIKI私激安全套,在短短一年时间内就收获了几十万消费者的认同,而这一成绩的背后没有大规模广告宣传投入、渠道建设投入,更多的是认真打磨产品后的口碑传播,它所带动的销售局面虽然远不如烧钱模式来得快,但踏实稳定的品牌成长轨迹更贴合大多数实业家的内心需求。2020年,大捷创联将SIKI私激项目中积累的经验总结应用于其他类目,正式推出“共建国牌”计划。

以与制造商共建国牌为例,大捷创联将传统业务模式中品牌商与制造商的关系分为4种:双方独立、一方参股、交叉持股、双方合股。双方独立的模式最为常见,品牌商与制造商权利与义务独立,也演变出了单纯代工、承包产线、租用品牌等多种类型;一方参股的模式实现了工贸一体,双方依存度较高;交叉持股的模式较前一种多了些对赌与掣肘的意味;最后一个双方合股的模式则建立在各自独立的基础上实现项目联营。很显然,双方独立无法完成“共建”,一方参股或交叉持股的利害关系牵扯太深,因此大捷创联选择了双方合股的模式,这也是中外合资汽车公司最常见的合作方式,这种方式既确保了双方各自的独立性,又通过合资公司汇集双方资源与资金,分配了双方的权利与义务。

创立一个新的中国品牌,存在诸多不确定因素,尤其在项目早期,如何从制造商一端获得最大限度的配合是大捷创联面临的一大难题,很少有制造商愿意向一个前途未卜的新品牌提供最新的技术、材料、工艺,初始订单量太少不易被制造商重视,后期订单量太大反而有可能被制造商“卡脖子”,品质与交期问题也往往成为双方扯皮的焦点,毕竟制造商不可能将一个客户的品牌“视如己出”。由于合资公司的存在,制造商通过占有合资公司股份形式成了品牌的股东,双方利益得到平衡,从而建立了抱团发展的合作关系,相互协作,相互制约,共同发展,共负盈亏。

国牌道路上的长征路

如果把“让国人信赖国货”这一使命比作一个革命口号,那么“共建国牌”计划走的正是一条艰难的“长征”路,而大捷创联则让星星之火开始有了燎原的势头。截止目前,大捷创联已在计生、伞具、首饰、钟表等多个领域与制造商达成共建国牌的协议。

孵化一个全新的中国品牌,前期需要多少人员?10个?20?不,0个。共建国牌采用“综合配套+项目下沉”相结合的人员配套方式,在项目最初始阶段,合资公司不需增加任何人员,前期工作由股东双方人员作为“综合配套”共同完成,等到项目成型需要“独立成团”时则考虑增加“项目下沉”人员。这样的方式可以最大限度调集现有人员力量,同时大幅度降低品牌孵化阶段合资公司的人员投入。

孵化一个全新的中国品牌,前期需要多少费用?100万?200万?不一定,但很少。在酒香还怕巷子深的年代,广告投放是必不可少的,但很多公司本末倒置地忽略了产品才是根本,才是核心竞争力,花大力气打广告却忽视了产品,或者单向打广告而忽视了消费者的反馈。共建国牌非常注重消费者的参与度,基于消费者需求将产品做到极致,并通过口碑效应进行扩散,以此来提高产品竞争力,以及宣传精准性。

孵化一个全新的中国品牌,需要多少年才能打出名气?5年?10年?不知道,没法假设。中国市场充斥着各种各样的品牌,要想让共建的国牌脱颖而出绝非易事,如果说广告的特性之一是花钱买时间,缩短消费者认识这一品牌的时间,那么大捷创联的共建国牌计划显然没有用铺天盖地的广告来大幅度缩短品牌走进消费者心智的时间,只不过当产品、品质足够硬的时候,品牌自然而然也就建立起来了。

如果说三年前的你决定了现在的你,现在的你决定了三年后的你,那么,总有人成功,为什么不是我?做品牌总有个开始,为什么不是现在?在国牌崛起的道路上,华为、小米、比亚迪、吉利等大型企业经过多年的经营已经擎起了一片天,为其他中小型企业扫去了沉积已久的“国牌歧视”。随着中国国力的上升,国际影响力的提高,国民的理性认知为打造中国品牌创造了难得的时代红利,制造商如何在这次浪潮中抓住机遇跃升为品牌商是非常重要的一个课题。


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